Śmierć jako ryzyko gospodarcze

Nie sposób powiedzieć tego delikatnie, dlatego powiem to wprost: wszyscy umrzemy. To logiczna konsekwencja faktu, że przyszliśmy na świat. Rzecz w tym, że nie wiadomo, kiedy to nastąpi. Owszem, średnia wieku jest dość wysoka, jednak indywidualnie każdego z nas może to spotkać nagle, niespodziewanie i niezależnie od wieku. Nie mamy na to żadnego wpływu. Dotyczy to także przedsiębiorców, wspólników spółek, członków zarządów i rad nadzorczych – nawet najważniejszego prezesa. Śmierć przedsiębiorcy

Czy mam otworzyć firmę w poniedziałek rano?

Skutki nagłego odejścia właściciela lub zarządzającego można rozpatrywać na kilku płaszczyznach. Przyjrzyjmy się pokrótce, czy powinniśmy traktować śmierć jako ryzyko gospodarcze?

To pytanie zadała mi wdowa po przedsiębiorcy, który zmarł w nocy z piątku na sobotę. Po prostu rano się nie obudził. Na pokładzie zostawił 45 pracowników, produkcję w toku, rozpoczętą inwestycję, kredyty, leasingi i dotacje z UE. Firmę udało się uratować głównie dlatego, że następcy wiedzieli, co robić. Syn, synowa i przede wszystkim żona zmarłego byli na tyle zaangażowani w prowadzenie firmy, że śmierć założyciela – choć była ogromnym ciosem – nie spowodowała konieczności likwidacji przedsiębiorstwa. Firma mogła działać dalej w rękach sukcesorów. 

Zarządzanie

Wraz ze śmiercią osoby zarządzającej odchodzi całe jej doświadczenie i umiejętność prowadzenia biznesu. Poczynając od znajomości rynku i organizacji firmy, poprzez wiedzę na temat finansów, operacyjne zarządzanie, a także relacje z pracownikami, klientami, dostawcami i kooperantami. Nie można nie wspomnieć o zaufaniu, renomie, charyzmie i umiejętności budowy strategii firmy, które związane są często z osobą założyciela. Im mniejsza i w większym stopniu oparta na osobistej pracy i zaangażowaniu szefa organizacja – tym gorzej. Lepiej radzą sobie spółki, w których funkcjonuje wieloosobowy, dzielący się kompetencjami i zmienny w składzie zarząd. Tam łatwiej zastąpić jednego z menagerów innym.

Strategia, kontrola i nadzór

To samo dotyczy kompetencji kontrolnych oraz nadzorczych. Nawet w organizacjach, gdzie w roli kontrolerów i nadzorców występują wyznaczone do tego osoby (np. członkowie rady nadzorczej), warto pamiętać, że nagłe odejście kogoś, kto potrafi podjąć strategiczne decyzje, może szybko przełożyć się na funkcjonowanie organizacji. Następcy powinni wiedzieć, jak nadzorować pracę menadżerów, kiedy ich zwolnić i kogo zatrudnić na ich miejsce. Którym doradcom zaufać i co zrobić, jeżeli na rynku lub w branży zaczną się problemy. Kiedy podjąć decyzję o zaciągnięciu kredytu, inwestycji, utworzeniu kolejnego oddziału, wejściu lub wyjściu z zagranicznego rynku albo o sprzedaży firmy. 

W mniejszych organizacjach trudno oderwać funkcje zarządcze od kontrolnych, a nawet właścicielskich. To samo dotyczy wszak właściciela. Powinien wiedzieć, kiedy sprzedać firmę, kogo powołać do rady nadzorczej i zarządu, po czym pozna, że te osoby dobrze pełnią swoje funkcje oraz według jakich kryteriów zdecyduje, czy przez kolejne trzy lata należy zacisnąć pasa i przestać pobierać zyski z firmy, bo ważniejsze są inwestycje, niż dywidenda.

Własność i udział w spółce

A jeżeli właścicielem nagle staje się spadkobierca? Kiedy jest przygotowany do tej roli – dobrze. Jeśli zaś spotka go to nagle i nie był wcześniej związany z firmą, którą dziedziczy – szanse na pomyślny rozwój wypadków znacząco maleją. Wtedy to spadkobierca lub spadkobiercy powinni wejść w rolę osób zarządzających lub nadzorujących i postawione powyżej pytania stają się aktualne właśnie wobec nich.

Otwierają się przy tym zupełnie inne problemy, pytania i dylematy, tym razem związane głównie z obszarem prawnym i finansowym. Do kogo należy firma i w jakiej części (pytanie nie bez znaczenia, jeżeli właściciel lub wspólnik jest w małżeństwie, lub też w nim był, ale po rozwodzie nie doszło do podziału majątku), czy był testament i czy jest ważny, kto dziedziczy i w jakich proporcjach, czy spadkobiercy są znani, czy jest z nimi kontakt, jakie procedury będą konieczne do przeprowadzenia w celu objęcia i podziału spadku, co z długami spadkowymi i zachowkiem – wymieniać można by długo. Osobną kwestią są niełatwe w interpretacji – nawet dla prawników – kwestie wstępowania spadkobierców wspólnika do spółek, szczególnie osobowych.

Następne pytania dotyczą wzajemnych relacji pomiędzy spadkobiercami albo pomiędzy spadkobiercami, a pozostającymi w spółce wspólnikami; czy spadkobiercy są małoletni i czy mogą samodzielnie dysponować swoim majątkiem, itd. Ponieważ o śmierci zazwyczaj się nie rozmawia, wiele rodzin zaczyna zadawać sobie te pytania po raz pierwszy podczas pogrzebu i stypy – szczególnie, jeżeli zmarły odszedł nagle.

Od strony właścicielskiej warto przyjrzeć się nie tylko prawu rodzinnemu i spadkowemu, lecz także prawu gospodarczemu, handlowemu oraz finansom firmy. Ale to temat na zupełnie inny wpis.  

Planowanie spadkowe

Tym wszystkim zajmuje się planowanie spadkowe, które w biznesie staje się coraz bardziej popularne. Dotyczy zapobiegania prawnym, finansowym i dotyczącym zarządzania skutkom wystąpienia ryzyk osobowych – przynajmniej w takim zakresie, w jakim możemy mieć na nie wpływ. 

Planowanie spadkowe to zdecydowanie więcej, niż sam testament czy zapis w umowie spółki. To połączone w jedną całość rozwiązania prawne i finansowe z kilku obszarów, wypracowane na podstawie odpowiednio przeprowadzonego procesu decyzyjnego i wykraczające poza perspektywę ryzyka śmierci jednej osoby, jak w praktykowanym głównie w USA i Wielkiej Brytanii estate planning. 

W biznesie dotyczy także np. zabezpieczenia w relacjach gospodarczych. Jako przedsiębiorca być może ponosisz ryzyko śmierci Twojego głównego dostawcy albo odbiorcy – chyba, że wiesz, kto po nim dziedziczy i od kogo musiałbyś egzekwować zapłatę za fakturę, gdybyś odebrał telefon, że nagle zmarł. Okazuje się, że śmierć może być traktowana jako jedno z wielu ryzyk gospodarczych. Tyle, że w naszej kulturze niełatwo o niej rozmawiać.